品玉 - 2007-10-16 0:06:00
邓肯的“蛤蟆功”遭到鲍文的耻笑
姚明闲暇的时候也不忘记学习，他手里捧着的篮球杂志里有什么这么吸引他要实现这个目标，经销商要对市场前景需要有自己的认识，这样他才能判断什么才是好产品。
经销商，是商人，必须很实际，所以经销商吹毛求疵，看重眼前利益。
经销商，也是企业，所以也必须有规划，知道自己未来的发展计划。
比如说，经销商如果以接到“好产品”为目标，经销商就要根据自己目前的状况，以接到“区域好产品”、“全国好产品”、“国际好产品”为不同时期的阶段目标，并以此配置资源。
很多经销商虽然都知道这种分阶段目标的设计方法，但往往并不能有效实现这个目标。原因何在?
最主要的原因是他们缺少有效的“跨越”途经。
我们看到很多大经销商，非常擅长宣传自己，如他们这样宣传:
1) 我们的网络覆盖某市50%的食杂店、小餐饮终端，帮助您的中低档产品迅速走向市场
2) 我们的网络覆盖某市25%的夜店和餐饮网络，帮助您的高档产品迅速打开市场
3) 我们和某产品的合作，导致该产品曾在该市获得每年有7500万元的销售额。
4) 我们的网络覆盖以某市为中心，覆盖某省3个主要城市，这三个城市人口总数超过2千万，酒类市场总容量达到**亿元，我们服务的网络在整个市场的网络中的比例达到20%。
所以当这些大经销面对企业，企业能不动心吗?
有了这样的基础，你在与企业的谈判中能不拿到最好的条件吗?
所以大经销商的日子，要好过得多。
可很多中小经销商也有抱怨，实力不济怎么才能与大经销商竞争?
别忘了，中国大部分的大经销商都是从中小经销商发展起来的。
他们原先能做到，为什么现在很多中小经销商做不到呢?
对于普通的经销商来说，经销商整合就是一条快速做大的路径，即把志同道合的经销商朋友聚在一起，联合采购、联合销售，一样能快速达到“大经销商”所宣传的那种层次。
经销商的联合体，就是在这种思路下的产物。
经销商做大，整合是条捷径!
但经销商能否做强，首先就要看经销商有没有眼光，挑对厂家，挑对产品了;其次要看经销商有没有有效的经营模式，能否实现对厂家的承诺，能否引导厂家逐渐对市场加码投资的功力;最后要看经销商能否通过产品代理提高自身的网络质量和经营质量，用厂家的钱和管理实现自身实力的升级。
只要经销商能在做强做大这条路径上，一直走下去，别说现在困扰经销商的资金短缺问题能够解决，就算是找人投资或变相上市也并非不可能。
在别人还在忧心忡忡的时候，在别人还在茫然的时候，谁先跳出来走上高速扩张的道路，谁就能够在未来的竞争中，占据有利的市场优势。
如果我们没有抓住机会，又会有谁同情一个个倒下去的经销商呢?
市场上的机会很多，就看我们的眼快不快，手疾不疾了。